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西方經濟學經典案例（五）
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發表于 2014-09-02 20:40
樓主
第五章 麥當勞連鎖店一直采取向消費者發放折扣券的促銷策略。他們對來麥當勞就餐顧客發放麥當勞產品的宣傳品，并在宣傳品上印制折扣券。為什么麥當勞不直接將產品的價格降低？ 回答是折扣券使麥當勞公司實行了三級差別價格。麥當勞公司知道并不是所有的顧客都愿意花時間將折扣券剪下來保存，并在下次就餐時帶來。此外，剪折扣券意愿與顧客對物品支付意愿和他們對價格的敏感相關。富裕而繁忙的高收入階層到麥當勞用餐彈性低，對折扣券的價格優惠不敏感，不可能花時間剪下折扣券并保存隨時帶在身上，以備下次就餐時用。而且折扣券所省下的錢他也不在乎。但低收入的家庭到麥當勞用餐彈性高，他們更可能剪下折扣券，因為他的支付意愿低，對折扣券的價格優惠比較敏感。 麥當勞連鎖店通過只對這些剪下折扣券的顧客收取較低價格，吸引了一部分低收入家庭麥當勞用餐，成功地實行了價格歧視采取了三級差別價格。并從中多賺了錢。如果直接的將產品價格降低，不帶折扣券的高收入階層的高意愿消費而多得的收入就會流失。 案例2：鐵路部門的壟斷定價還能掌握多久 近20年的中國季節性大遷徒——“春運”，已成為中國特色�！按哼\”市場提供了世界上罕見的爆發性最大的商機。2001年“春運”，自1月9日開始至2月17日結束，共40天時間，全國運送客員約16.6億人次，比2000年增長2.7%。據國家有關部門的數字統計分析，在16.6億人次中，公路將承擔14.9億人次的運力，鐵路春運1.34億人次，使用這兩種交通工具者占有中國春運預計總數的90%以上。這是中國改革開放20年來最高峰值的一次“春運”。據廣東省及“珠江三角洲”的資料顯示：僅春運40天時間，竟能夠創造一些客運“專業戶”本年度至少50%以上的營業總額；而70%以上的參加者，在這40天“工作”中所創造的價值可抵本年度價值的120%以上，甚至可以在未來這一年內什么都不用做也能夠正常維持。這一切很大程度要歸功于漲價。 國家鐵路部春運辦有關人士解釋，漲價是為了“削峰平谷”，以達到“均衡運輸”的目的，但就以關鍵的廣州鐵路為例，1月16日漲價后的事實證明：廣東鐵路客運高峰更為尖銳，超過歷史日最高峰，“均衡運輸”就當然成了畫餅充饑；對于中國大多數老百姓而言，出門坐火車是首選交通工具，無論火車票漲不漲價，該回家的還得回家，漲價根本無法削峰平谷，只能是讓鐵路部門狠狠賺一筆。據北京一家報紙報道，節前15天，北京西站和北京東站客票收入增長了50%，收入近3億，只是在15天取得的。春節給了鐵路部門一個極為厚重的大禮包。有輿論指責，這是“壟斷行業大發橫財” 不過，中國老百姓這次不買賬了。河北律師喬占祥首先就鐵路調價方案向鐵道部提出行政復議。這無疑是破天荒的。2月12日，中國消費者協會也致函鐵道部，要求就漲價問題給個說法。當然，現在還不能過于樂觀。但相比以往習慣于沉默的中國老百姓，今天終于有了維權的意識，“鐵老大”再要“惟我獨尊”，恐怕不那么容易了。 案例3：從鉆石恒久遠，一顆永流傳想到的 產生于一種關鍵資源所有權壟斷的典型例子是南非的鉆石公司德比爾。德比爾控制了世界鉆石生產的80％左右。雖然這家企業的市場份額不是100％，但它也大到足以對世界鉆石價格產生重大影響的程度。 德比爾擁有多大的市場勢力呢？答案大部分取決于有沒有這種產品的相近替代品。如果人們認為翡翠、紅寶石和藍寶石都是鉆石的良好替代品，那么，德比爾的市場勢力就較小了。在這種情況下，德比爾任何一種想提高鉆石價格的努力都會使人們轉向其他寶石。但是，如果人們認為這些其他石頭都與鉆石非常不同，那么，德比爾就可以在相當大程度上影響自己產品的價格。 德比爾支付了大量廣告費。乍一看，這種決策似乎有點奇怪。如果壟斷者是一種產品的唯一賣者，為什么它還需要廣告呢？德比爾廣告的一個目的是在消費者心目中把鉆石與其他寶石區分開來。當德比爾的口號告訴你"鉆石恒久遠，一顆永流傳"時，你馬上會想到翡翠、紅寶石和藍寶石并不是這樣。（而且，要注意的是，這個口號適用于所有鉆石，而不僅僅是德比爾的鉆石--德比爾壟斷地位的象征。）如果廣告是成功的，消費者就將認為鉆石是獨特的，不是許多寶石中的一種，而且，這種感覺就使德比爾有更大的市場勢力。 案例4：一家獨大不是好事 “富士”膠卷以色彩鮮艷受到很多消費者的喜愛，但是當你滿心歡喜地拍完照，想去沖洗，卻會發現原來遍布街頭的“富士”沖洗店如今已是蹤跡難覓。今天的國內膠卷沖洗市場早已是“柯達”的天下。 據了解，“柯達”在全國的彩擴連鎖店已有近9000家，而“富士”彩擴店已萎縮到2000家左右。論膠卷質量，二者可以說難分伯仲，只是特點不一，“柯達”色彩還原好，“富士”色彩艷麗，專業攝影者偏愛“柯達”，年輕人更喜歡“富士”，可以說是“蘿卜青菜，各有所愛”；論沖印技術，“柯達”沒有設備自主開發能力，用的大多是“諾日士”的沖印設備，甚至包括“富士”的設備；“富士”開發的沖印設備全球領先；論全球市場占有份額，“柯達”數碼沖印占四分之一，“富士”占全球三分之二；論全球銷售額和純利潤，“柯達”是133.17億美元和2.65億美元，而“富士”超過它一倍。 既然“柯達”與“富士”沒有本質上的優劣之差，為什么“柯達”會在中國市場上一家獨大呢？7年前，國內有7家膠卷和相紙生產廠家，但由于國外產品大舉進入，市場大半落入人家之手，單“富士”膠卷就占據了中國膠片市場的半壁江山，國內感光材料企業舉步維艱。國內輿論普遍認為這是外商低價傾銷造成的結果。后經有關專家調查，情況并非如此，于是，國家轉而支持國內感光材料行業對外開放合資。這時剛剛成為“柯達”公司全球副總裁的美國外交界級別最高的亞裔女強人葉鶯坐在了與中國政府的談判桌前，使柯達與中國談了3年陷入僵局的合資談判達成了“98協議”，其主要內容是：“柯達”與中國7家感光企業中的6家進行合資合作（“樂凱”除外），共投資12億美元。與廈門福達、汕頭公元、無錫阿爾梅3家企業合資，上海、天津、遼寧的另外3家企業得到的是經濟補償。中方則承諾，在協議簽訂的3年時間內，不批準另外一家外資進入中國的感光材料行業。至此，“柯達”在中國感光材料市場上形成了壟斷，其在中國影像市場的業務以每年8％到10％的速度增長，占有了市場份額的70％以上，而“富士”、“柯尼卡”、“愛克發”等品牌共占不到25％。 置身于事外的“樂凱”經營日衰，主動向“富士”尋求合作，雙方就合作條件的談判長達6年，但“柯達”又橫刀奪愛，于去年10月以更優越的條件與樂凱達成合作，雙方合作期為20年，“柯達”以1億美元現金和提供一套用于彩色產品的乳劑生產線，換取中國樂凱膠片集團公司持有的樂凱膠片股份有限公司20％的股份，并承諾不吸納市場流通股；同時，柯達向樂凱提供資金和技術支持，用于改造樂凱現有的片基和涂布生產線，還贈送一條新的生產線；柯達承諾向樂凱持續轉讓生產技術，以生產世界級的彩色產品，樂凱將為使用柯達的某些技術向柯達支付費用；雙方合作后，樂凱將繼續生產和銷售樂凱品牌的產品。 幾個回合下來，2001年在上海成立的富士膠片（中國）投資有限公司在感光材料領域一籌莫展。其在中國投資建立的生產數碼影像產品、醫療圖像診斷產品、制版印刷產品的5家企業的產品也因耗材大多與感光材料有關而無法實現在中國市場大展拳腳的目標。 雖然國內感光材料領域對“柯達” 早已開放，但對其他外資企業卻依然是投資限制類項目。對彩色膠卷的進口征收的是高額從量關稅，今年4月1日起，每平方米征稅120元，以前是170元。這意味著本土化生產的“柯達”感光材料的市場競爭條件要大大優于其他純進口的感光材料。有專家感言：一家獨大的市場是無法使中國消費者享受到多樣化的產品、良好的服務以及日新月異的高技術帶來的變化。 如果說，“柯達”在傳統膠片技術上領先，那么它在數碼技術上已落后于“富士”。“富士”新近開發的激光數碼沖印設備可以兼容傳統膠卷、數碼照相、光盤等所有圖像源，沖洗打印出高清晰的圖片，如果沖印店裝備這樣的設備，將使經營者和消費者得到更好的服務。 就拿傳統的膠卷說，現在美國的年人均消費量是3.8卷；日本是3.7卷；歐洲國家在1.7卷左右；中國才0.15卷，傳統相機和膠卷在中國的市場上還將維系很多年，它會與飛速普及的數碼產品共同存在和發展，如果僅讓消費者用一種產品，那對消費者是不公平的。一家獨大就沒有競爭，沒有競爭就不是市場。 案例5：揭秘價格戰 2000年，中國市場上從彩電、空調、價格戰愈演愈烈，更多的企業以低于成本的價格參與市場角逐，市場的價格戰越來越讓人有些看不懂。價格戰是企業間市場競爭的重要手段之一，但不同的廠商價格戰的策略和目標各有不同，中國的價格戰中存在著以下幾種現象： 第一，炒作，借勢打品牌。2000年的價格戰與往年有很大的不同，除了在淡季刺激市場銷售等基本目的外，此次價格戰更著重于“炒作”，借打價格戰之勢，打廣告、打品牌。2000年8月，長虹開閘放水，康佳、樂華、TCL、海信等先后“跳水”，彩電價格降幅最大達35%，29英寸彩電跌破業內人士認定的最低成本價2300元，更有一些廠家將其降至2000元以下。這豈不是賠本買賣？著名經濟學陳淮道出其中奧秘，他說，作為商家，如果一臺29英寸彩電賠本400元，100臺是4萬元，特價賣300臺不過賠進去10多萬元，但是它所得的廣告效應和社會效應遠比這個高的多。10萬元在報紙上只能做一個整版廣告，一個整版廣告與賣特價機所取得的效果是無法比擬的。 第二，廠家與商家聯手唱雙簧。這一年的價格戰與以往的另一個不同是，廠家與商家聯手唱雙簧，共同得利，其手法比以前更老到。拿彩電的價格戰來說，先是由經銷商拿出一兩個品牌中的一兩個型號的彩電降價銷售，引發消費市場的一輪哄搶。然后廠家失口否認，并口誅筆伐，對商家擅自變動價格橫加指責，甚至斷絕貨源相威脅，以進一步引起消費者和媒介的關注，從而制造更大的炒作風潮。接著，商家再拋出五六個品牌的降價彩電，營造出一波又一波搶購風潮。待消費者的興趣完全被調動起來后，彩電巨頭們才宣布全面降價，造成市場的新一輪搶購浪潮。其實，也正是在這個時候，彩電價格戰的主角才由經銷商轉變成生產商，這場價格戰才算是越打越明白。也就是供需雙方不平衡的矛盾一天不解決，價格戰就得打下去。 第三，為壟斷又為反壟斷。價格戰一方面造成了優勝劣汰，同時卻也可能造成壟斷企業的產生。格蘭仕一直信奉“價格是最高級的競爭手段”，以確保其成本領先的優勢，其價格戰的目標十分明確，就是消滅散兵游勇。每當其規模上一臺階，格蘭仕就要打一次價格戰。 第四，弱勢企業在巨頭夾縫中尋求生存空間。如果說1999年以前的價格戰是企業為了謀求擴大市場份額和地理空間而進行的，那么2000年的價格戰完全是出于生存的需要，是在拼血，從價格戰的槍炮聲中你能聽到品牌之死的哀鳴，從價格戰里聽到了家電業的洗牌聲。首先挑起空調價格戰的森寶空調老總任堯森坦言：森寶，論品牌，不如海爾、春蘭；比規模，不如美的、格力；拼資金，不如合資企業，也不如上市公司。我不在價格上想辦法，你說我生路何在？ 案例6：雷克航空公司的搏斗 1977年，一個冒失的英國人弗雷迪?雷克闖進航空運輸市場，開辦了一家名為“雷克”的航空公司。他經營的是從倫敦飛往紐約的航班，票價是135美元，遠遠低于當時的最低票價382美元。毫無疑問，雷克公司一成立便生意不斷，1978年雷克榮獲大英帝國爵士頭銜。到1981年“弗雷迪爵士”的年營業額達到5億美元，簡直讓他的對手們（包括一些世界知名的老牌公司）氣急敗壞。但是好景不長，雷克公司于1982年破產，從此消失。 出了什么事？原因很簡單，包括泛美、環球、英航和其他公司在內的競爭對手們采取聯合行動，一致大副降低票價，甚至低于雷克。一旦雷克消失，他們的票價馬上回升到原來的高水平。更嚴重的是這些公司還達成協議，運用各自的影響力量阻止各大金融機構向雷克公司貸款，使其難以籌措借以抗爭的資金，進一步加速雷克的破產。 但“弗雷迪爵士”并不甘心，他依照美國反壟斷法提出起訴，指責上述公司聯手實施價格壟斷，為了驅逐一個不愿意接受其“游戲規則”的公司，竟然不惜采用毀滅性價格來達目的。1985年8月，被告各公司以800萬美元的代價同雷克達庭外和解，雷克隨即撤回起訴。1986年3月，泛美、環球和英航三大公司一致同意設立一項總值3000萬美元的基金，用于補償在雷克公司消失后的幾年中，以較高票價搭乘這幾家公司的航班飛越大西洋的20萬旅客的損失。 賠款達到和解不等于認罪。從技術上講，官方沒有認定“弗雷迪爵士”是被壟斷價格驅逐出航空公司的。但是這個案例已經明顯地透露出威脅信號，那就是如果其他任何人企圖加入跨越大西洋的航空市場分一杯羹，必須認真考慮到其中可能面臨的破產危險。從來沒有其他公司嘗試提供低廉的越樣機票，至少沒有做到雷克公做到的地步。 這個例子告訴我們寡頭之間的競爭不適宜價格競爭。 ——資料來自美國斯蒂格利茨《經濟學》小品與案例 案例7：彩電寡頭的兩難抉擇 近年來，家電企業結成價格聯盟一直很“時髦”，卻又并不成功。從1997年30多家VCD企業召開圓桌會議發布宣言，到去年8大彩管廠聯合限產壓庫；從各大彩電廠的“價格自律”，到多家空調企業的價格同盟，盡管開始時都曾轟轟烈烈，結果又全是不歡而散。價格卡特爾經歷了一個“搞起來—失靈—再搞起來—再失靈”，卻還要再搞的軌跡。且看，在屢試不靈后，最近，國內9家彩電廠又召開所謂“峰會”，再一次搞起了“最低限價協議”。也許是倡導者和參加者們總希望能從價格壟斷中獲益，也許是他們未能思考，以往價格卡特爾之所以不奏效的原因何在。討論這個問題，我們可以從現代經濟學里博弈論中的“囚犯難題”得到些啟示。 在現實的經濟、社會活動中，各個行為主體（人或企業）作為“經濟人”總是要追求經濟利益的。此類追求經濟利益的行為可用一事當前，在多種選擇中，選擇最有利的策略來描述。當不同的經濟利益主體互為競爭對手，每個主體的決策及其互動行為都會影響對手的利益之時，這就是一盤博弈（游戲）。那么，博弈的結果如何，又是由各方主體的選擇及互動行為而共同決定的。著名的“囚犯難題”模型指出：博弈的參與者們總會從利己的動機出發，選擇對自己最有利的策略——而最后的結果通常是對各方均不利的。 依“囚犯難題”模型來看現實中的價格聯盟，其命運通常是雷同的。假設市場上有兩家生產同樣產品的公司——甲和乙。兩家公司都面臨降價還是不降價兩種選擇。假設兩家公司都不降價可以各賺3個單位，都降價賺2個單位，一家降而另一家不降，則降價的賺4，不降的賺1的話，那么： 1、 兩家公司都不降價，它們可各自賺得3個單位的收入； 2、 兩家公司都實施降價，則都會受到損害，各自只能賺2個單位的收入； 3、 若是甲公司在乙公司未降價時，單方面實行降價，甲會因搶占了公司的市場份額，提高了銷售量而獲益，獲得4個單位的收入；而乙會因此受到損害，只能得到1個單位的收入； 4、 反過來，若是乙公司單方面降價，將可得到4個單位的收入，令甲公司受損，只得到1個單位的收入。 表面看來，甲乙可以簽訂價格聯盟，都不降價，只要各方面遵守協議，可望出現對雙方都有利的結果。而在實際上，由于甲乙兩公司都是單獨的經濟利益主體，他們會從利己的動機出發，選擇對自己最有利的策略，如同上述兩個小偷一樣。 甲公司會想，我該守不守協議呢？問題在于有兩種可能：第一，若乙不守協議，擅自降價，我就會遭受損失，因而乙若降價，我也必須降，以保住市場份額，減少損失（至少保住2個單位的收入）。第二，如果乙公司真的守協議，當好人，不降低價格，此時我只要單方面降價，可獲得4個單位的高收入。所以，對甲公司而言，不論乙公司降價與否，甲公司以降價為最有利的策略。 同理，對乙公司而言，一番理性思考，可得出同樣結論，不論甲公司降價與否，乙公司也是以降價為最有利的策略。 這就決定了甲乙兩公司誰也不會真心地、長久地遵守協議�，F實中，價格聯盟長不了、靠不住的原因正出于此。 案例8：充分競爭才是市場的最佳選擇 我們再以彩電市場為例，我國當前市場容量為2000萬臺左右，而生產能力則有4000萬臺左右，明顯的供大于求注定了市場競爭將會日趨激烈。各個彩電企業又都是單獨的利益主體，它們在市場競爭中當然會從爭取更多的顧客和市場份額的動機出發，選擇對自己有利的策略——競相降價當為正常舉措。但是，當一些企業在日趨激烈的價格競爭中感到盈利下跌，難以招架時，該怎么辦？它們可以設法擴大規模，也可相機轉產，改變原有的投資方向。這便是市場經濟條件下企業爭取規模效益，或是靈活調頭的發展之路。如果一個企業只想靠價格聯盟來形成和保持壟斷利益，坐享固定的市場份額，最終會發現，在商品供大于求的背景下，去簽一個自己和競爭對手們都不會認真遵守的協議（除非協議有超級監督力和強制力），不過是徒勞之舉。 對于政府部門和行業協會來說，可問一聲自己有無能力或有無必要讓所有彩電企業都有飯吃，致使先進企業發揮不了長處，落后企業亦不會被淘汰。如果沒有，又想通過建立價格聯盟而為之，豈不白費氣力？近年來，價格聯盟一次次的不歡而散已經說明了此理，難道今后還要花費大量資源去做本來就不會成功的事，難道讓每個政府部門都搞成一個“歐佩克”，不斷去發起和監督限價、限產的卡特爾活動，從不成功，而又不肯罷手，猶如唐吉可訶德同風車作戰。競爭的市場是商品價格的最終決定因素。在供大于求的背景下，通過價格、品牌、服務、質量等方面的競爭，強勢企業可以通過增加市場份額、兼并重組，不斷擴大規模而成為市場經濟下競爭產生的“巨艦”；弱勢企業則需利用市場退出機制，或尋找新的投資點，以揚長避短，或者被其他企業兼并、聯合，成為“巨艦”的一部分。如此，才會有具有國際競爭力的大企業產生。所有消費者也將從產品價格不斷降低、質量服務日益完善中受益。國際和國內歷史的經驗表明，希望通過政府“拉郎配”的辦法去組建大企業，或是歐佩克式的價格聯盟保護壟斷與落后均非好的辦法。 案例9：“智豬博弈” 在博弈論經濟學中，“智豬博弈”是一個著名納什均衡例子；假設豬圈里有一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位成本，若大豬先到槽邊，大小豬吃到食物的收益比是9：1；同時到槽邊，收益比是7：3；小豬先到槽邊，收益比是6：4；那么，在兩頭豬都有是有智慧的前提下，最終結果是小豬選擇等待。實際上小豬選擇等待，讓大豬去按控制按鈕，而自己選擇“坐船”（或稱為搭便車）的原因很簡單；在大豬選擇行動的前提下，小豬也行動的話，小豬可得到1個單位的純收益（吃到3個單位的食品同時也耗費2個單位的成本，以下純收益計算相同），而小豬等待的話，小豬則可以獲得4個單位的純收益，等待優于行動；在大豬選擇等待的前提下，小豬如果行動的話，小豬的收入將不抵成本，純收益為—1單位，如果小豬也選擇等待的話，那么小豬的收益為零，成本也為零，總之，等待還是要優于行動。 在小企業經營中，學會如何“搭便車”是一個精明的職業經理人最為基本的素質。在某些時候，如果能夠注意等待，讓其他大的企業首先開發市場，是一種明智的選擇，這時候有所不為才能有所為！ 比如，在某種新產品剛上市，其性能和功用還不為人所熟識的情況下，如果進行新產品生產的不僅僅是一家小企業，而且還有其他生產能力和銷售能力更強的企業，那么，小企業完全沒有必要首先去投入大量廣告做產品宣傳，以達到和其他企業品牌競爭并取得優勢地位的目的。一個精明的經理人首先應該進行一項經致的核算：在品牌領先的預期收益和將品牌競爭的費用以產品垢擴大再生產，而坐等大企業將市場開發成熟所能取得的收益之間，進行比較以確認哪種方案更有利于企業。 “搭便車”實際上是提供給職業經理人面對每一項花費的另一種選擇，對它的留意和研究可以給企業養活很多不必要的費用，從而使企業的管理和發展走上一個新臺階。這種現象在經濟生活中非常常見，卻很少為小企業的經理人所熟識。 案例10：博弈論的經典案例：囚徒困境 學習管理學或經濟學的人一定都了解一些博弈論方面的知識。在博弈論中有一個經典案例--囚徒困境，非常耐人回味。 “囚徒困境”說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結果被警察發現抓了起來，分別關在兩個獨立的不能互通信息的牢房里進行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同伙（即與警察合作，從而背叛他的同伙），或者保持沉默（也就是與他的同伙合作，而不是與警察合作）。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為只要他們拒不承認，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點，所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發他的同伙，那么他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同伙就會被按照最重的罪來判決，并且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發者的獎賞。當然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。 那么，這兩個囚犯該怎么辦呢？是選擇互相合作還是互相背叛？從表面上看，他們應該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結果：自由。但他們不得不仔細考慮對方可能采取什么選擇。a犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同伙不會向警方提供對他不利的證據，然后帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。但他也意識到，他的同伙也不是傻子，也會這樣來設想他。所以a犯的結論是，唯一理性的選擇就是背叛同伙，把一切都告訴警方，因為如果他的同伙笨得只會保持沉默，那么他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同伙也根據這個邏輯向警方交代了，那么，a犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結果就是，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應：坐牢。 當然，在現實世界里，信任與合作很少達到如此兩難的境地。談判、人際關系、強制性的合同和其他許多因素左右了當事人的決定。但囚徒的兩難境地確實抓住了不信任和需要相互防范背叛這種真實的一面。讓我們看看冷戰時期兩個超級大國將自己鎖定在一場40年的軍備競賽中，其結果對雙方都毫無益處。還有各國的貿易保護主義的永恒傾向。 但是，無論在自然界還是在人類社會，"合作"都是一種隨處可見的現象。那么，問題就出現了：到底是何種機制促使生物體或者人類進行相互合作呢？ 這個問題的答案大部分歸功于美國密西根大學一位叫做羅伯特?愛克斯羅德的人。愛克斯羅德是一個政治科學家，對合作的問題久有研究興趣。為了進行關于合作的研究，他組織了一場計算機競賽。這個競賽的思路非常簡單：任何想參加這個計算機競賽的人都扮演"囚徒困境"案例中一個囚犯的角色。他們把自己的策略編入計算機程序，然后他們的程序會被成雙成對地融入不同的組合。分好組以后，參與者就開始玩"囚徒困境"的游戲。他們每個人都要在合作與背叛之間做出選擇。 但這里與"囚徒困境"案例中有個不同之處：他們不只玩一遍這個游戲，而是一遍一遍地玩上200次。這就是博弈論專家所謂的"重復的囚徒困境"，它更逼真地反映了具有經常而長期性的人際關系。而且，這種重復的游戲允許程序在做出合作或背叛的抉擇時參考對手程序前幾次的選擇。如果兩個程序只玩過一個回合，則背叛顯然就是唯一理性的選擇。但如果兩個程序已經交手過多次，則雙方就建立了各自的歷史檔案，用以記錄與對手的交往情況。同時，它們各自也通過多次的交手樹立了或好或差的聲譽。雖然如此，對方的程序下一步將會如何舉動卻仍然極難確定。實際上，這也是該競賽的組織者愛克斯羅德希望從這個競賽中了解的事情之一。一個程序總是不管對手作何種舉動都采取合作的態度嗎？或者，它能總是采取背叛行動嗎？它是否應該對對手的舉動回之以更為復雜的舉措？如果是，那會是怎么樣的舉措呢？ 事實上，競賽的第一個回合交上來的14個程序中包含了各種復雜的策略。但使愛克斯羅德和其他人深為吃驚的是，競賽的桂冠屬于其中最簡單的策略：一報還一報（tit for tat）。這是多倫多大學心理學家阿納托?拉帕波特提交上來的策略。一報還一報的策略是這樣的：它總是以合作開局，但從此以后就采取以其人之道還治其人之身的策略。也就是說，一報還一報的策略實行了胡蘿卜加大棒的原則。它永遠不先背叛對方，從這個意義上來說它是"善意的"。它會在下一輪中對對手的前一次合作給予回報（哪怕以前這個對手曾經背叛過它），從這個意義上來說它是"寬容的"。但它會采取背叛的行動來懲罰對手前一次的背叛，從這個意義上來說它又是"強硬的"。而且，它的策略極為簡單，對手程序一望便知其用意何在，從這個意義來說它又是"簡單明了的"。 當然，因為只有為數不多程序參與了競賽，一報還一報策略的勝利也許只是一種僥幸。但是，在上交的14個程序中，有8個是"善意的"，它們永遠不會首先背叛。而且這些善意的程序都輕易就贏了6個非善意的程序。為了決出一個結果來，愛克斯羅德又舉行了第二輪競賽，特別邀請了更多的人，看看能否從一報還一報策略那兒將桂冠奪過來。這次有62個程序參加了競賽，結果是一報還一報又一次奪魁。競賽的結論是無可爭議的。好人，或更確切地說，具備以下特點的人，將總會是贏家。 1.善意的； 2.寬容的； 3.強硬的； 4.簡單明了的。 一報還一報策略的勝利對人類和其他生物的合作行為的形成所具有的深刻含義是顯而易見的。愛克斯羅德在《合作進化》一書中指出，一報還一報策略能導致社會各個領域的合作，包括在最無指望的環境中的合作。他最喜歡舉的例子就是第一次世界大戰中自發產生的"自己活，也讓他人活"的原則。當時前線戰壕里的軍隊約束自己不開槍殺傷人，只要對方也這么做。使這個原則能夠實行的原因是，雙方軍隊都已陷入困境數月，這給了他們相互適應的機會。一報還一報的相互作用使得自然界即使沒有智能也能產生合作關系。這樣的例子很多：真菌從地下的石頭中汲取養分，為海藻提供了食物，而海藻反過來又為真菌提供了光合作用；金蟻合歡樹為一種螞蟻提供了食物，而這種螞蟻反過來又保護了該樹；無花果樹的花是黃蜂的食物，而黃蜂反過來又為無花果樹傳授花粉，將樹種撒向四處。 更廣泛地說，共同演化會使一報還一報的合作風格在這個充滿背信棄義劣行的世界上蔚然成風。假設少數采取一報還一報策略的個人在這個世界上通過突變而產生了。那么，只要這些個體能互相遇見，足夠在今后的相逢中形成利害關系，他們就會開始形成小型的合作關系。一旦發生了這種情況，他們就能遠勝于他們周圍的那些背后藏刀的類型。這樣，參與合作的人數就會增多。很快，一報還一報式的合作就會最終占上風。而一旦建立了這種機制，相互合作的個體就能生存下去。如果不太合作的類型想侵犯和利用他們的善意，一報還一報政策強硬的一面就會狠狠地懲罰他們，讓他們無法擴散影響。 現在，對博弈論的研究是如此地廣泛，以致于有些人說最新的經濟學和管理科學都已經利用博弈論的理論和工具重寫過了。博弈論中有很多有趣而富于哲理的案例，一報還一報就是其中的一個。它那種善意、寬容、強硬、簡單明了的合作策略無論對個人還是對組織的行為方式都有很大的指導意義。 |
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