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2006-2009年同濟大學818管理學考研真題
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發表于 2015-02-15 16:04
樓主
2006年 一、概念題（每題5分，共50分） 1、部門化 2、霍桑試驗 3、人力資源管理 4、例外管理 5、“社會人”假設 6、需要層次理論 7、滾動計劃法 8、科學管理理論 9、組織環境 10、管理研究的信度 二、選擇題（共10個，每個2分，共20分） 1、變革過程三步驟論的提出者是K﹒Lewin 2、關于計算盈虧臨界點 3、關于管理幅度 4、根據決策樹進行決策（課本決策第一章的原題二版P118 13題） 5、關于組織結構類型 6、默會知識（Tacit Knowledge）之間的轉化屬于（社會轉化） 三、簡答與論述題（共5個，每個10分，共50分） 1、工資原本是激勵因素，為何在很多情況下卻變成了保健因素。 2、（信息技術）IT的發展對“集權與分權”的影響。 3、非正式組織的特點是什么？ 4、經濟學家Havek說過，所有的經濟問題都是因為環境發生了變化，請就此觀點談談管理 理論的發展。 5、管理大師杜拉克曾說“沒有一成不變的管理”，管理理論界也曾出現過“權變思想”， 那么學習管理理論知識是否是無用的？ 四、案例分析題（30分） 年輕的碩士李強剛到一個企業任項目經理，但這個企業組織凝聚力較差，員工都是老資格，以元老自居，不服從年輕人的管理。組織也同時存在不少其它方面的問題，具體很多，案例也較長，問如果你是個管理咨詢家，對該李強提出建議改善目前狀況。李強應如何激勵員工， 有效溝通與領導。 2007年 一、概念題（每題5分，共50分） 1、激勵的期望理論 2、創業 3、非語言溝通 4、目標管理 5、運籌學（OR）方法 6、矩陣式組織結構 7、集權 8、量本利分析 9、虛擬組織 10、股票期權（stock optional） 二、簡答與論述題（共60分，1—3題每個10分，4、5兩題每個15題） 1、試簡要敘述博弈（對策）的基本要素有哪些？并簡單解釋其內容。 2、有人認為，“默會知識”（tacit knowledge）是組織核心競爭力的主要來源之一，你認 為正確嗎？為什么？ 3、有人說，扁平式可以使組織更接近顧客，減少經營費用，信息傳遞快，所以管理幅度越 大越好。你是否同意這個說法，并說明理由。 4、述評Fayol的14條管理原則。 5、解釋組織變革和穩定的關系。 三、計算題（共10分） 麥當勞現有四種不同的投資方案，而肯德基也相應做出了不同的響應方案（見表），試用“最 小的最大后悔值”法，為麥當勞選用合適的方案，要求給出后悔矩陣。 肯德基響應方案 麥當勞的方案 CA1 CA2 CA3 S1 70 30 50 S2 20 80 90 S3 50 20 40 S4 40 100 20 四、案例分析題（30分） 艾比•羅根是一家廣告代理公司的財務經理，她剛升為公司的財務經理，分管財務各方面， 直接向CFO及總經理報告工作，并領導下屬管理部門5個經理。 公司的發展很不穩定，管理混亂，要求信息傳遞迅速，但是艾比的溝通能力讓人擔憂，隨著公司業務的擴大，信息交流逐漸增多，需要迅速做出決策的時機也大大增加。往往是在傳達任務時候，艾比總是“是”，“哦”，好像完全明白，但是在工作中，又總是對剛剛傳達的 工作不明白，要回頭再對同樣的問題進行咨詢。 艾比總是堅持每次開會時不斷記錄，開會后發表總結，并對精彩地方做出評價，而往往她都 不能抓住重點，甚至有些基本問題她問了又問。 艾比的溝通能力如此之差首先是被5個經理發現的，大家以為是因為環境的不適應和信息的不完整造成的，但是等到其他領導也發現了這個問題的時候，大家都對艾比的溝通能力和理 解能力產生擔憂。現在上層領導也發現了這個問題。 請回答： 1、一個人，如“艾比•羅根”是如何在缺乏溝通能力的情況下，會當上財務經理的？ 2、根據人際溝通的基本要素，你認為艾比的問題出在哪里？產生這一問題的最主要原因是 什么？ 3、如果你是艾比的上級，你將如何就艾比的溝通能力與她進行溝通？ 2008年 一、 概念題（共50分，每個5分） 1、管理 2、參謀權利 3、管理象征論（symbolic view of management） 4、社會人假設 5、SWOT分析 6、標桿管理 7、家長式領導 8、德爾菲法（Delphi Method） 9、權變管理思想 10風險型決策 二、簡答與論述題（共50分，每個10分） 1、試用Hofstede的四個維度來分析中國文化的特征。 2、憑直覺決策是否合理，為什么？ 3、傳統組織所堅持的“統一指揮”的原則是否可以違反？為什么？ 4、試述管理道德認識的四個不同觀點的內涵。 5、領導生命周期理論是什么？談談你對該理論的看法。 三、案例題（共50分，每個25分） 案例1 查克停車公司 如果你在好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：杰克•尼科爾森、麥當娜、湯姆•克魯斯、切爾、查克•皮克，“查克•皮克？”“當然！”沒有停車服務員你 不可能開一個晚會，而南加州停車行業內響當當的名字就是查克•皮克。 查克停車公司是的雇員有100多人，其中大部分是兼職的，每周他至少為幾十個晚會辦理停車業務。在一個最忙的周六晚上，可能要同時為6—7個晚會提供停車服務，每一個晚會可 能需要3—15位服務員。 查克停車公司是一家小企業，但每年的營業額差不多有100萬美元。其業務包含兩項內容：一項是為晚會停車；另一項是不斷地在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2—3個服務員，每周七天都是這樣。但是查克的主要業務來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服 務員來處理停車的問題。 一個小型的晚會可能只有3—4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的 停車費用可能高達2000美元。 盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為查克提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意買他的服務，查克就會在晚會結束后寄出一份賬單。在鄉村俱樂部，查克根據合同規定，每月給付俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時， 他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收入來源。 問題： 1、你是否認為查克的控制問題在兩種場合下市不同的？如果確實如此，為什么？ 2、針對鄉村俱樂部和私人晚會兩種情況，列舉出查克可能采取的控制手段類型（主要從前 饋、同期、反饋控制三方面來考慮） 案列2 宏偉設計院的組織結構 宏偉建筑設計研究院是一所甲級設計研究院，專門從事工業、民用建筑的設計、預算、城市規劃設計以及土建勘察和施工監理。目前宏偉院下設有建筑設計室、結構設計室、設備設計室、巖土勘察設計室、技術室以及行政、財務辦公室等部門，共有員工200余人。宏偉院是一個自主經營、自負盈虧、獨立核算的企業化管理的單位，國家一級注冊建筑師崔院長為法 人代表。 曾幾何時，宏偉院職工均以自己為該院的一分子而自豪。宏偉院是當地唯一的以民用建筑設計為主的市甲級建筑設計研究院，設計人員的素質高，專業技術水平堪稱一流。在從前的計劃經濟體制下，宏偉院以其雄厚的技術力量和市甲級建筑院的特殊地位，穩居當地民用建筑設計市場的龍頭老大。在基建紛紛上馬、建筑市場火熱的時期，宏偉院幾乎壟斷了當地甚至是周邊小城市的所有高層建筑、重要建筑、大商場等大型項目的設計。那時，貨源飽滿，單位效益好，職工獎金多，工作熱情很高，即使經常加班加點，甚至有時過春節都不能休息，也毫無怨言。單位的業務活動豐富多彩，各種文娛、體育活動、技術競賽使職工們覺得工作 有動力，員工之間的協作很愉快，整個設計院內充滿活躍向上的氣氛。 然而。隨著計劃經濟體制向市場經濟體制的轉軌和建筑市場的降溫，宏偉院的設計任務急驟減少。由于基建下馬，大型的土建項目基本沒有了，只有一些類似于住宅、辦公樓這樣的中小型項目，宏偉院的技術優勢發揮不出來了。在當地存在著十幾家大多數為乙級、丙級的中小型設計院和設計事務所，它們雖然沒有資格從事大型項目，但是在中小項目的競爭上卻據別相當強的實力。市場競爭日漸激烈，各設計院為搶占市場紛紛壓低收費標準。這樣小的設計部門因自身費用低、靈活度大反而占有了優勢。宏偉院卻未能及時適應市場的變化，還一味地一章技術力量這張王牌等活源上門，很少主動地去攬活，結果設計任務逐漸萎縮，單位效益每況日下，職工收入直線下降，工作地熱情也漸漸地消失；到院外兼職的、炒股票的人多了起來，辦公室冷冷清清，人越來越少。況且，累計至今收不回甲方拖欠的設計費獎金500萬元。這樣，入不敷出，多年積累的家底耗盡了，職工十多個月沒拿到工資，單位的水電費、取暖費難以如其支付。看著等著批報的各種費用的單據，崔院長真是愁眉緊鎖，寢食難安。更令崔院長頭痛的是，原本一團和氣的設計院如今各設計室之間卻變得矛盾重重。 1994年以前，宏偉院的設計室分為四個綜合設計室，每個設計室都配備齊了各專業的技術人員，技術實力相當，各室都可以獨立從事工程項目的設計工作。四個室之間比效益、比速度、比技術水平，院內的競爭氣氛很濃。活源飽滿的時候，各個室的任務分配基本平衡。而 今，崔院長卻經常為院里往各個綜合室里分配設計任務時遇到的問題而焦頭爛額。有一次，院里有兩個工程項目，其中一個是三層框架結構的大型商場，另外一個是工廠的廠房。當時設計一室和四室都有工程，崔院長決定把兩個工程分派給設計二室和設計三室，結果二室和三室的主任為了爭搶大型商場這個項目而爭得面紅耳赤。因為三層框架結構的大型商場雖然面積大，但結構非常規整、簡單，可充分利用計算機出圖，在較短的時間內便可完成設計任務，收取的設計費很高，用句土話說是個"大肥活兒"。相比之下，廠房的設計工藝要求很高，結構復雜，修改返工的情況屢有發生，工期拖得也要相對較長，收取的設計費又較低，真可謂是件吃力不討好的苫差使。崔院長很為難，后來決定先把大型商場工程分派給設計三室，工業廠房分派給設計二室，分配獎金時給二室提高獎金比例，下次再有設計項目由二室優先選擇。盡管如此，兩個主任還是都覺得不太痛快。各個室的成員之間有時為了各自的利益也 鬧得很不愉快、不團結，全院的整體氣氛不太融洽。 俗話說，窮則思變。為了改變這一現狀，宏偉院以崔院長為百的領導層也決心緊跟市場競爭形勢，對企業內部進行改革，以提高企業在市場申的競爭力。宏偉院領導層經開會討論并聽取群眾意見，決定將綜合設計室改為專業設計室，劃分為建筑設計室、結構設計室和設備設 計室等三個專業室;設計任務由各個室主任在室內分配協調，確定設計人員。 這樣，每次的工程任務先下到建筑設計室，由建筑專業設計人員做方案，然后畫出條件圖發給結構、水暖和電氣專業，各專業設計人員再碰頭提出各自專業設計時需要的條件，以便相互之間能協調統一，工程須按預先訂好的日期設計完成。一天結構室的陳主任氣沖沖地找到崔院長訴苦。原來，某工程預先訂好一個月后出完全圖，可建筑方案剛剛定完，施工條件圖卻遲遲未發下來。結構設計的計算量和出圖量都很大，短時間內很難完成，即使加班加點搶進度完成，設計質量也難有保障，結構設計一旦出問題，便容易發生大事故。但因不在一個室，又沒法去催。建筑室主任也覺得很難辦，由于甲方的要求很高，又是外行，想法也變來變去，致使建筑方案改了幾次，搞建筑的劉工抱怨道:"這個甲方真難侍候!"最后總算是在崔院長的敦促、建筑專業的條件圖發到了各專業設計人員的手中。在設計過程中，搞結構專業的張工和劉工因為幾個梁和柱的尺寸和位置爭論不休，劉工埋怨張工把梁、柱的尺寸設計得過大，有些梁設置的位置不當，影響了建筑的造型和空間感覺;張工怪劉工做建筑方案時沒充分考慮到結構專業的設計要求，因而結構設計很難達到令建筑專業滿意的標準。這時搞水暖設計的小宋又來找劉工和張工，說建筑與結構的設計方案不利于水暖設備的安裝，局 部管線位置也很難確定，但三個人經過仔細研究最終還是達成了一致意見。可誰知，等到各專業全部出完全圖會簽時才發現，小宋設計的管線帶在墻、梁上開的洞口有些未能通知張工和劉工，劉工在畫建筑施工圖時發現條件圖中所做的修改有些也未能及時通知另外幾個專業的設計人員，結果每個專業都需要返工，特別是結構專業得重新上機計算，圖紙的改動量非常大，令張工和陳主任非常氣惱，崔院長為此事也很上火。分配獎金時，按既定比例分大家都很有意見，尤其是張工，覺得自己的出圖量最多，返工量又特別大，又是別的專業造成的，理所應當提高比例，可劉工和小宋以及搞電氣專業的小王覺得張工返工自己也有責任不能全怪別人，結果幾個人鬧得都很別扭。最后，崔院長決定比例按原定的保持不變，院里再額外 拿出一部分錢作為返工費按返工量大小分給各設計人，幾個人才覺得平衡了，但相互之間總 覺得有些尷尬。 問題：1、宏偉院的組織結構合適嗎？如果你是崔院長，會采取什么樣的組織結構？ 2、崔院長應采取什么手段來使設計人員的協調交流順利進行？ 3、宏偉設計院應如何發揮其優勢，搶占市場？ 2009年 一、名詞解釋（共20分） 1、企業的社會責任 2、戰略 3、領導者 4、控制 5、組織 二、選擇(單選和多選)（共30分） 三、簡答 1、管理的定義和基本職能？ 2、改進溝通的方式有哪幾種？ 3、簡述組織文化的概念及其包含的內容？ 4、管理者能控制的因素有哪些？ 四、計算題 大致是有三種方案：方案1增加技術投入需要成本100萬，方案2改進廠房和設備要60萬，方案3更新現有設備要20萬。對未來市場需求的預期分高需求、中需求和低需求三種概率分別0.3、0.5和0.2，各需求情況和方案下的利潤情況如下： 需求情況 方案 高需求 中需求 低需求 增加技術投入 100 60 -20 改進廠房和設備 60 30 0 更新現有設備 40 20 10 用決策樹方法或者期望值法做出決策（這題提供的數字都是準確的，具體描述有點差異，但原題就是這個意思） 四、論述題 1、什么是PORTER（波特）的五種競爭力方法，結合該方法談談你自己的人生戰略，為自己做一份職業生涯規劃！ 2、影響人類行為的內在因素有哪些，結合具體的實例談談這些影響。 |
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