2017考研管理學原理第九章知識點梳理

• 2025考研復試伴學班
• 2025考研復試標準班
• 2026考研英語全程班
• 26考研全科上岸規劃營「擇校▪規劃▪備考」
• 2025考研專業課復習資料「真題▪筆記▪講義▪題庫」

　

第一節組織設計概述

一.問題的提出

組織設計的實質.是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工，管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結構是基本形態。

(一)個人活動與集體活動

組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高

(二)管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態

組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需要委托一定數量的人分擔其管理工作。委托的結果是減少了他必須直接從事的業務工作量，但與此同時，增加了他協調受托人之間關系的工作量。因此任何主管能直接有效地指揮和監督的下屬數量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數量被稱作管理幅度。

“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態.

扁平結構形態、錐形結構形態

扁平結構.指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態

優點.層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。

較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過多過死，有利于下屬主動性和首創精神發揮

缺點.a.主管不能對每位下屬有充分的、有效的指導和監督。

b.主管得到的信息太多，可能淹沒其中最重要最有價值的信息。不利于及時利用

錐形結構.指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態

優點與局限性正好與“扁平結構”相反

(三)影響管理幅度的因素

1.主管和下屬的工作能力

主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速把握問題的關鍵，，就下屬的請示提出恰當的指導建議，并使下屬明確，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統培訓，則可以在很多問題上根據自己符合組織要求的主見去解決，從而可以減少占用上司時間，和向上司請示的頻率。這樣，管理幅度便可以適當寬些。

2.工作內容和性質a.主管所處的管理層次b.下屬工作的相似性

c.計劃的完善程度d.非管理事物的多少

3.工作條件.a.助手的配備情況b.信息手段的配備情況c.工作地點的相近性

4.工作環境。組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度和幅度。

(四)組織設計的任務

組織設計要完成以下三個步驟的工作

1.職務設計與分析2.部門劃分3.結構的形成

二.組織設計的原則

(一)因事設職與因人設職相結合的原則。

1.組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”

2.組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業的所有需要。

3.任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

(二)權責對等的原則(職權和職責對等)

(三)命令統一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經常會受到破壞

第二節組織設計的影響因素分析

一.外部環境對企業組織設計的影響

環境——“任務環境”和“一般環境”。“不確定性”是企業外部經營環境的主要特點，不確定性取決于環境的“復雜性”和“變動性”

環境特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下3個方面

1.對職務和部門設計的影響

2.對各部門關系的影響

3.對組織結構總體特征的影響

二.經營戰略對企業組織設計的影響

1.“保守型戰略”的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下

a.實行以嚴格分工為特征的組織結構

b.高度的集權控制

c.規范化的規章和程序

d.以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制

e.生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位

f.信息溝通以縱向為主

2.“選擇風險型戰略”的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存

組織結構特點

a.規范化較低的組織結構b.分權的控制c.計劃較廣泛而靈活d.信息的溝通以橫向為主e.高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配

3.“分析型戰略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征

三.技術及其變化對企業組織設計的影響

(一)生產技術對企業組織的影響

1.經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系

2.成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構

(二)信息技術對企業組織的影響

1.使組織結構呈現扁平化趨勢2.對集權化和分權化可能帶來雙重影響3.加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調4.要求給下屬以較大的工作自主權5.提高專業人員比率

四.企業發展階段對企業組織設計的影響

1.創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度

2.職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上

3.分析階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立“小企業”使后者按創業階段的特點來管理

4.參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令

5.再集權階段

五.規模對企業組織設計的影響

考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1.規范化2.分權化3.復雜性4.專職管理人員的數量

第三節部門化

部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。分工的標準不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關系亦不同。

組織結構中經常運用的部門劃分的標準是.職能、產品、地區

一.職能部門化(是一種傳統的普遍的組織形式)

優點.1.職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準，據此進的分工和設計的組織結構可以帶來專業化分工大種種好處。

2.有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性

3.由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流，從而技術水平的提高

局限性.1.不易知道產品結構的調整。

2.由于部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。

3.由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現

二.產品部門化

優勢.1.能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來

2.有利于企業及時調整生產方向

3.有利于促進企業的內部競爭

4.有利于高層管理人才的培養

局限性.1.要有多個人去管理各個產品部

2.影響企業的統一指揮

3.各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加

三.區域部門化

——根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理

四.綜合標準與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應性

優勢.1.可在短期內完成重要的任務

2.由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流

3.成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通

局限性.1.可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心

2.要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從

第四節集權和分權

一.權利的性質與特征

定義為影響力的權力主要包括.1.專長權2.個人影響力3.制度權

專長權.指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力

個人影響權.指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權.與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力

二.集權與分權的相對性

集權.指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中

分權.指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散

三.組織中的集權傾向

(一)集權傾向產生的原因

集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平

1.組織的歷史2.領導的個性3.政策的統一與行政的效率

(二)過分集權的弊端

1.降低決策的質量

2.降低組織的適應能力

3.降低組織成員的工作熱情

四.分權及其實現途經

(一)分權的標志

1.決策的頻度.頻度越大，分權越高

2.決策的幅度.涉及的范圍、職能越多，分權越高

3.決策的重要性(決策的影響程度和決策涉及的費用)

4.對決策的控制程度

(二)分權的影響因素

1.組織中促進分權的因素

a.組織的規模b.活動的分散性c.培訓管理人員的需要

2.不利于分權的因素

a.政策的統一性b.缺乏受過良好訓練的管理人員

(三)分權的途經

權力分散的兩個途經.1.組織設計的制度分配——制度分權

2.主管人員在工作中的授權

制度分權——是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限。

授權——擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為了充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、出來新增業務的權力委任給某個或某些下屬。

區別.1.制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2.制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬

3.制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術

4.制度分權相對比較穩定

另外，有必要指出，作為分權的兩種途徑，制度分權與授權是相互補充的;組織設計中難以詳細規定每項職權的運用，難以預料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預測每個管理部門可能出現的新問題，因此，需要各層次領導者在工作中的授權來補充。