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2017管理學考研：必知經典管理案例（一）

其他專業課來源：中公考研 2016-04-15　

案例一：A、B兩企業的經營管理比較

第一部分：基本情況

1965年，美國的一家大型科技集團在清理電子產品業務時，將其屬下的兩個制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個不同的投資者。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內的工廠取名為歐梅格電子公司(以下簡稱A公司)，而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司(這里簡稱B公司)。A公司任命原廠長康泰為公司總經理，并保留了該工廠原有管理隊伍;B公司則聘請一電子研究所所長羅奇為總經理，只保留部分該工廠原有管理人員。作為電子產品協作廠，A、B兩家公司均得益于70年代初期電子行業的迅速發展。A公司年銷售額達到1000萬美元，員工有550人;B公司年銷售額為800萬美元，有職工480人。但這兩公司也都期望著未來的更大發展與繁榮，由于A公司通常能較B公司賺得更多的凈利潤，這引起了B公司的嫉妒，為此，A和B兩公司之間經常出現爭取同一生產合同的競爭。
A公司內部有著詳細的組織機構圖和職務說明書，對每個部門及每個員工都進行了縝密的專業化分工，明確規定了各自的工作性質與職責范圍。A公司的總經理康泰把公司的高效益歸功于對員工實行嚴密的控制，他認為正是由于公司所保留的在隸屬于原科技集團時形式的基本組織結構，才使得公司在印刷電路板的大批量制造及裝配方面具有很高的效率。他相信，要不是由于市場需求是如此之大，以致于僅僅依靠A公司的力量無法完全滿足這些需求。其競爭對手企業早就不復存在了。就目前情況來說，A公司員工一般對工作感到比較滿意，但一些管理人員提出了擴大工作自主權的要求。

B公司并沒有與A公司相似的管理部門，總經理羅奇不相信組構圖之類東西的作用。他認為，公司的規模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機構圖這類東西只會形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協同工作。他非常關心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的各項活動。他強調部門之間的協調行動，不過人們的職責作硬性刻板的規定，不提倡人們在相互溝通中使用書面文字的形式。公司技術部門的一位新成員說：“我剛來這里的一段時期，不知道自己該干些什么。今天同技術人員一起工作，明天幫助裝運部門設計包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機會對整個公司的各方面活動都有了比較全面的了解。

第二部分：公司內部管理與樣品試產進度

1976年，隨著美國電子行業徽型化發展步伐的加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。由于集成電路生產過程的高度保密，A、B兩公司以往所生產的印刷電路板主要是晶體管的配套產品。意識到未來的潛在威脅，這兩家公司都非常重視尋找新顧客。這年7月，有家大型復印機廠想為他們新試制的復印機產品的存儲器找個協作廠。由于該項協作預計每年有500～700萬美元的訂貨額，A、B兩公司在地理位置上都很靠近這家復印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價贏得該協作合同。盡管結果A公司的出價稍低于B公司，但A、B兩公司都被要求試生產100件樣品。復印機廠還告訴這兩家公司：速度是關鍵，因為他們的總經理已答應其用戶將在年底前制造出一臺新的復印機。也正因為這一點，復印機廠的設計師們十分緊張，他們向所有的協作廠施加壓力，要求這些廠家在復印機最終設計完成之前就開始協作件樣品的試生產。這意識著，A、B兩公司最終只有兩周的時間進行樣品的試生產，否則就有可能影響整個復印機新產品的生產進程。

這年的7月11日(星期一)，A公司拿到了復印機廠的存儲器設計圖。總經理康泰立即給采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產所需的元器件。同時，他還將圖紙交給產品設計部門，要求他們準備好生產圖紙。而工藝設計部門也被告開始著手工藝設計，安排好工藝裝配順序以供生產部門使用。此外，康泰還向公司其他部門的負責人發出書面通知，揭示縮短生產周期為此項工作的關鍵所在，所表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完全任務。

開頭幾天，公司的各部門之間并沒有什么接觸，他們似乎都在按各自的進度工作著。當然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時采購到生產所需的各種元器件;工藝設計部門在設計生產裝配程序時也遇到了困難;技術部門對此項工作的時間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務。康泰在協調與處理好公司內部日常工作的同時，繼續與復印機廠保持著密切聯系，他每星期至少給復印機廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進度，另一方面也試圖從他們那里進一步得到設計改進的信息。

7月15日(星期五)，康泰得知技術部門的工藝開發工作進度落后的消息后，大為不滿。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產所需的各種元器件，所以，工藝設計人員只好建議在暫缺一個元件的情況下先把產品裝配起來，待采購到該元件后再補上去。這樣，成品裝配工作于7月21日(星期四)正式開始，這與計劃進度相比已經推遲了好幾天。次日，康泰視察工廠時發現最終成品裝配完畢。當天傍晚時分，康泰接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。廠時發現最終成品裝配完畢。當天傍晚時分，康泰接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。該負責人告訴康泰，復印機廠在7月19日(星期二)下午接到了B公司總經理羅奇的電話，說B公司的工人發現了存儲器接線板設計中的一個錯誤，并且已在該公司試生產的樣品中加以改正。該負責人還解釋說，經他本人核查接線板的原設計后也確認原設計有錯誤，為此，要求A公司也按他派人送來的新設計藍圖對樣品予以更改，并且仍要求A公司能在原定的7月26日交貨。

新的設計藍圖送到后，康泰立即召來生產主管探討更改方案，結果發現除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點，找不到其他更好的辦法。由于短缺的那個元件還未運到，康泰只好吩咐生產主管7月25日(星期一)上午先增派工人拆開成品、修改錯誤，爭取星期二完成此項工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件運到廠里。7月27日(星期三)早上，生產主管發現要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品。康泰聽后，感到很惱心，他找來工藝設計工程師，問他們能否解決這個問題。由于生產主管和工藝設計工程師對于如何裝上這個元件無法達成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運部門準備好紙板箱，以備星期五下午裝運。到了星期五，即7月29日，康泰在親自檢驗了一件樣品，發現它能正常運行之后，放棄了最終全部檢驗的要求，命令有關部門將已完工的50件試生產樣品運往復印機廠。8月2日，A公司又運出了余下的50件樣品。

再看B公司，早在7月8日(星期五)接到復印機廠設計藍圖前，總經理羅奇就在公司召開的一次會議上將公司即將接到一項新任務的事通報給了各部門負責人，并希望大家在接到設計藍圖后馬上著手工作。7月11日，設計藍圖送到后，各部門負責人再次開會正式討論如何做好這項工作。會議結束時，產品設計部門同意盡快準備生產圖紙，工藝設計部門則與生產部門一起共同進行生產過程設計。與A公司相似，在樣品試制中B公司也遇到了兩個問題：一些外購元器件未能按時采購到;裝配程序設計上也有困難。但是，在B公司，各部門的負責人及主要人員每天開碰頭會討論工作進程，各部門之間互相幫助，努力設法解決這些問題。產品設計部門的負責人說他知道日本有一個貨源，從那里可以買到一般供應商所無法提供的元器件。7月16日，B公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。

7月18日(星期一)，B公司工藝設計工程師和生產主管共同制訂出了產品裝配計劃，準備第二天開始正式生產。當天下午，產品設計、工藝設計、生產和技術等部門的有關人員聚集在一起，計論并開始第一件樣品的試制工作。在試制過程中，他們發現復印機公司接線板設計上的那個錯誤。經過反復檢查設計圖紙以后，所有的工程師都認定接線板設計有誤。當晚，產品設計部門和技術部門人員利用晚上的時間重新設計了接線板，并修改了生產圖紙。星期二上午，羅奇得知原設計圖紙被修改的消息后，感到很吃驚，決定先征得復印機廠的認可。到了星期三，復印機廠的設計負責人給羅奇回話說，同意B公司按星期二電話中所說的修改后的設計方案進行樣品生產。這樣，到了7月22日(星期五)，B公司試生產的100件樣品經過質量管理部門的檢驗后正式裝運出廠。

第三部分：協作生產合同的最終歸屬

試生產階段完成的100件存儲器樣品，經復印機廠質管部門復查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。這樣，A公司由于本來就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。盡管如此，復印機廠還是沒有把1976年下半年的生產協作任務全部交給B公司，而是決定由A、B兩公司來共同承擔。只是在協作合同中，對A、B兩公司提出兩個附加要求，一是保證產品無缺陷，二是不斷降低成本。結果，在執行協作合同的過程中，由于A公司的全面努力，使其產品的單位成本降低了20%，從而自1997年開始贏得了復印機廠存儲器的全面生產協作任務。

根據以上案例，回答以下問題：

1.在盈利這一最終目標上，A、B兩公司相同，但在公司管理目標上存在著差異，表現在：

A.B公司比A公司更注重工作效率

B.A公司比B公司更注重員工的滿足感

C.公司在管理上更注重以人為本

D.A公司注重工作的高效率，B公司注重員工的滿足感

2.A公司最終全面獲得復印機廠存儲器協作生產任務，主要原因是：

A.B公司覺得這項合同無利可圖，主動放棄了競爭

B.A公司對原有管理方式進行了調整改革

C.A公司充分發揮了原有管理方式的潛能

D.A公司除此之外，別無選擇

3.在上述案例所涉及的時間范圍內，復印機廠與A、B兩公司面臨的宏觀環境變化因素主要是：